2025年6月，北京卓纬律师事务所正式宣布成为Ally Law在中国内地的唯一成员所。Ally Law成立于上世纪90年代，是全球历史最悠久的律所联盟之一，在全球90多个司法区域选择的成员所都是中等规模、高度专业化的精品所。
北京卓纬律师事务所管理合伙人朱宁很欣慰，找到了和卓纬志同道合的国际律所联盟。卓纬成立14年来，以“不贪大、不求快、但求专”的定力，走出了一条独具特色的精品律所之路。“一体化”治理推动了协同机制和文化的建立，不仅业务很少受市场波动影响，还实现了32%的创收来自内部合伙人合作。
2025年8月19日，律新社《卓越之道》第二季聚焦北京卓纬律师事务所（以下简称“卓纬”），律新社创始人、CEO王凤梅与北京卓纬律师事务所管理合伙人朱宁展开了一场关于律所治理、国际化布局与青年人才培养的深度对话。作为中国律师行业中少有的女性创始合伙人之一，朱宁带领卓纬从初创时的数人团队，逐步发展壮大，如今已成为一家拥有180余位专业人士，并在北京、上海、深圳、海口设立办公室的国际化律所，其背后的治理模式值得关注。
北京卓纬律师事务所管理合伙人，法学博士、仲裁员、中国人民大学法学院客座教授。朱宁在资本市场、私募基金、金融市场、跨境投融资等领域具有丰富的业务经验，曾为多家国企、央企、金融机构提供专业的法律服务，并著有《A+H双重上市发行问题研究》《跨境并购：合规管理·风险控制·融资安排》《私募基金合规观察》等研究成果。近年来，朱宁曾多次获得“年度北京市优秀律师”、《商法》“The A-list 法律精英100强”、《亚洲法律杂志》“年度客户最青睐的20位顶级律师”、《亚洲法律杂志》“年度十五佳女律师”、《法律名人录》“杰出资本市场领域律师”等多项荣誉奖项，入选司法部千名涉外法律人才库。
2025年6月，卓纬宣布正式成为Ally Law在中国内地的唯一成员所，标志着其国际化战略进入新阶段。Ally Law作为成立于90年代的全球性律所联盟，在90多个司法区域拥有成员所，其中90%以上律所入选Chambers等国际评级榜单。卓纬之所以选择Ally Law，正是看中其“精品化、高度专业化”的成员所结构与自己高度契合。朱宁特别指出，中国律师在跨境交易中的角色正从“辅助”转向“主导”，尤其是在中国企业出海项目中，“客户强了，律师也要更强”。
王凤梅：2025年6月，卓纬正式宣布成为Ally Law在中国内地的唯一成员所，标志着卓纬国际化战略的关键里程碑。在全球化背景下，您认为如何提升中国律所在跨境法律服务中的话语权？
朱宁：说实线月份我们正式加入Ally Law，成为中国内地的唯一成员所，对我个人、对卓纬来说，都是非常关键的一步。这绝不是一时冲动，而是我们反复考察近一年之后做出的战略选择。Ally Law这个平台可能很多同行还不那么熟悉——它成立于上世纪90年代，是全球历史最悠久的律所联盟之一，最吸引我们的是，它在全球90多个司法区域选择的成员所几乎都是像卓纬这样的中等规模、高度专业化的精品所，而且90%以上的成员所都在Chambers等国际评级中榜上有名。能找到这样一群志同道合的国际伙伴，我们感到非常幸运。
早年我们拓展国际网络全靠合伙人一个个去参会、拜访，一对一地建立合作，这种方式不仅累，效果也慢。加入Ally Law这半年来，效果非常明显——联盟覆盖区域广，成员所之间的专业能力、团队素质非常匹配，合作起来高效顺畅，定价也很有竞争力，这对我们的客户来说是非常有吸引力的安排。
说到中国律所目前在跨境服务中的发展，我做了将近二十年涉外业务，感触特别深。早年我们更多是辅助角色，境外律师主导居多。但现在不一样了，尤其是中国客户出海的项目中，中国律师正在越来越多地扮演主导角色。一方面，我们有国际背景、能处理复杂跨境业务的律师越来越多了；另一方面，我们的客户变强了，中国企业走向全球各个角落，作为他们的专业服务机构，我们自然也在交易结构设计、中介团队协调等方面承担起更核心的责任。这是一个令人欣喜的转变，也是中国律所国际地位提升的真实写照。
王凤梅：卓纬从2011年成立至今已14年，您认为哪几个关键决策或节点对律所的快速发展起到了决定性作用？
朱宁：卓纬这十四年，我感触最深的确实有几个关键节点，它们塑造了今天的卓纬。从一开始，我们的目标就非常明确——要做一家高度专业化、精品化和国际化的律所。我和几位创始合伙人都有金融、资本市场的背景和留学经历，这决定了我们的基因：不求快，不贪大，但求专和精。在发展过程中，我们遇到了不少挑战。比如早期我们完全没有争议解决业务，当客户有相关需求时，我们却无法提供服务。
2016年，我们下定决心组建争议解决部门，这里要特别感谢叶强律师，他从非诉业务转型做争议解决，现在已经成为这方面的专家。当时我们集全所之力支持他，所有相关业务都交给他处理，就这样用两三年时间把争议解决业务做了起来。
2021年，我们做了一个看似鲁莽的决定——同期开设上海、深圳和海口三家分所。当时正值疫情期间，市场环境充满挑战，但现在回头看，这一步让我们从北京所变成了全国所，客户资源、人才引进和品牌影响力都得到了全面提升。最近的一个重要节点就是对出海业务的布局和加入国际联盟。
从2024年开始，我们察觉到中国企业出海的需求明显增多，于是快速组建了专门的出海业务团队，并与国外同行加强合作。这一年多来，我们的涉外业务增长非常快，很庆幸我们把握住了正确的节奏！
王凤梅：卓纬在资本市场、跨境并购等领域表现突出，这些业务是如何成为律所核心竞争力的？未来是否会拓展新的业务领域？
朱宁：这个问题也恰恰是我们内部讨论最多、最核心的问题——什么是卓纬的拳头业务？回过头看，其实我们走的是一条“自然生长”的路。最初几年，我们几个创始合伙人都专注于资本市场、金融和并购业务，这成了卓纬起步的基石。业务不是规划出来的，而是在服务客户中“长”出来的。比如做IPO项目时，客户提出争议解决的需求，我们才意识到必须补上这一块；和投资机构打交道多了，又自然衍生出私募股权业务；后来在并购中发现反垄断咨询频繁被问及，知识产权问题也越来越突出，于是越来越多的业务部门陆续建立起来。包括近几年表现突出的国际贸易合规、制裁应对，以及正在发力的人工智能、生物医药与大健康领域，都不是我们刻意布局，而是跟随客户需求、市场变化一步步自然形成的。我们现在有八个主要业务部门，不算多，但每一个都是从实际需求里生长出来，也因此更有生命力。所以卓纬的核心竞争力，可能就在于我们从不为了扩张而扩张，而是坚持“客户需要什么，我们就钻研什么；市场走向哪里，我们就跟到哪里”。
卓纬目前在北京、上海、深圳、海口设有办公室，总人数约180人，其一体化管理模式在行业中颇具代表性。即使朱宁认为卓纬在疫情期间同时设立三家分所“有些鲁莽”，但事后证明，分所之间的协同效应显著降低了时间与差旅成本，提升了客户响应速度。更值得关注的是，卓纬通过控制同一业务领域的合伙人数量，有效避免了内部竞争，鼓励了专业深耕与合作共享。2025年上半年，卓纬32%的收入来源于合伙人之间的合作，这一数据充分证明其协同机制的成功。
王凤梅：卓纬目前在北京、上海、深圳、海口设有办公室。未来是否有意继续抓住规模化红利展开布局？
朱宁：坦白说，我从来不是规模化的推崇者，卓纬也从不刻意追求规模。即便我们现在有四家办公室，接近200人，但我们的初心从未改变，我们走的始终是一条“自然生长”的路。
2021年我们同时设立三家分所，现在回头看确实有些鲁莽。但当时是出于非常现实的业务需求：疫情期间各地出行不便，律师跨区域办案面临巨大挑战。分所的设立最初就是为了协同，比如上海的案子不用北京合伙人千里迢迢赶去，本地团队就能高效支持；深圳、海口的业务也有了落脚点。这是一种基于业务需求的自然延伸。包括未来是否会在海外设点，我们同样持开放而谨慎的态度。如果某个区域中国投资非常密集，客户确实需要我们在当地提供支持，我们可能会考虑设立联络点。但这绝不是为了规模化而布局，一切决策的核心始终是：我们的业务是否需要？客户是否真正受益？
王凤梅：跨地域管理是许多律所的难题，卓纬在北京、上海、深圳、海口四地的办公室如何实现协同与标准化管理？卓纬坚持“一体化”管理模式，这种模式在资源调配和团队协作中有哪些优势？
朱宁：跨地域管理和一体化协同确实是我们经常被问到的问题，也是卓纬这些年来摸索最深的话题。事实上，卓纬有一套非常清晰的顶层设计和选人哲学。首先，我们在选合伙人时非常谨慎，甚至可以说是“挑剔”。每一位合伙人，不管来自哪个办公室，都必须经过“三道关”，由合伙人发展与考评委员会从专业能力、合作意愿、事业目标，以及与卓纬文化和业务结构的契合度等多个维度综合评估。我们最看重的不是个人业务能力有多强，而是他是否真正认同协同文化、是否愿意开放合作。如果一个律师习惯单打独斗，即使专业再出色，也可能不是我们想要的人。
其次，我们有意识控制每类业务的合伙人数量。比如公司业务，全所最多不超过30位合伙人，并且在北京、上海、深圳等办公室之间会做结构性配比。这不是为了限制发展，而是为了避免内部竞争、鼓励深度协同。今年上半年，我们有32%的收入来自于合伙人之间的合作，这个数字很能说明问题。只有当大家不必担心“抢业务”，才会更愿意把客户和项目拿出来共享。
当然，这套机制不是凭空想出来的，而是我们这几年慢慢摸索形成的。我们吸引的多是来自外资所或红圈所的年轻合伙人，他们高度认同专业主义和团队作战，但更需要一个开放、稳定、能真正实现资源共享的平台。卓纬想做的，就是打造这样一个“反内卷”的系统：让每个人可以专注成为领域里最好的专家，同时相信协作能带来更大的价值和更可持续的成长。
王凤梅：但现实中，律师往往不愿轻易分享客户，毕竟案源开发辛苦、过程漫长，“功劳归谁”常成为痛点。卓纬的协同机制听起来举重若轻，这背后是否有一套成熟的解决方案或秘籍？
朱宁：能比较顺畅地解决合作与分配问题，主要靠两方面因素。一方面，这其实是由我们的客户结构决定的。卓纬的客户几乎百分之百是企业和机构，他们的需求天然就是多元、综合的，几乎没有一个项目能靠单个律师或合伙人独立完成。既然一个人吃不下，合作就成了必然，而选择谁合作？一定是自己最信任、专业最强的同事。另一方面，我们也建立了一套成熟、透明的内部合作分配机制。针对案源介绍、项目协作等不同贡献，我们都形成了清晰合理的分配规则，大家对此高度认可。所以我才能说，十几年下来，我几乎没有收到过任何一单关于合作分成不公的投诉。所以这是客户属性与制度设计共同作用的结果。
王凤梅：2025上半年卓纬迎来11位合伙人加入团队，并完成了业务部门负责人换届，其中有不少青年律师展露风采。卓纬在青年律师培养和人才梯队建设上有哪些独特机制？
朱宁：在青年律师的培养和人才梯队建设方面，卓纬一直非常用心。我们虽然对合伙人的准入设置较高标准，但一旦加入，就会获得充分的合作机会和成长支持。尤其是对年轻合伙人来说，他们专业基础扎实，最需要的是实战机会。因此，我们鼓励资深合伙人在项目中主动引入年轻人共同协作。今年上半年律所32%的收入就来自于这类合作，这也印证了“传帮带”机制的实际成效。
对于更初级的年轻律师，卓纬为他们规划了清晰的成长路径：从一年级到七年级逐步进阶，八年级即可申请成为授薪合伙人。新人从入职第一天就会知道自己的发展通道，这对年轻人来说非常重要。另外，我们还特别关注年轻律师的真实需求，比如通过专项问卷收集意见，小到换咖啡机、组织急救培训，我们都会尽快落实，让他们感受到被尊重和倾听。
卓纬成立了完全由36岁以下非合伙人律师自主管理的“青年律师委员会”，由各地办公室的年轻律师代表组成，律所提供经费支持，让他们自我组织、提出建议甚至批评。这种自治机制不仅切实解决了年轻人的问题，也增强了归属感。同时，我们逐步建立起国内四地办公室的交流机制，未来也将借助国际联盟平台推出海外交流机会，希望能让年轻人在跨地域、跨文化的实践中快速成长。
王凤梅：在卓纬一体化运营中，各项创新举措都离不开管理的支撑，而管理事务本身又相当繁重。但我们看到您在业务和管理两方面都做得非常出色，能否分享一下您是如何实现这种平衡的？
朱宁：我的体会是关键在于找准自己的角色，并且搭建一套可靠的管理体系。我始终认为自己首先是一名律师，管理上我更专注于战略、制度和重大决策，而将近80%的日常运营都由专业的管理团队完成的。比如我们的COO，她负责统筹市场、人力、行政等事务，我和其他合伙人更多是在管委会层面做审核和把关。另一方面，卓纬还有一支非常高效的业务秘书团队，负责处理立案、利益冲突、投标等支持性工作，让律师能完全专注于专业本身。这几年我反而感觉管理越来越轻松，不是因为事情变少了，而是因为我们花了很多年搭建起这套分工明确、权责清晰的架构。尤其在前期，我们在选人、建制度、磨合团队上投入了大量时间和资源，甚至一度被认为“过于挑剔”。但正是这些投入，才让卓纬在发展到近200人、四地办公室时，管理团队并没有膨胀，效率却不断提升。
我想强调的是，管理没有捷径，前期必然经历痛苦和试错，甚至投入产出在短期内并不明显。但一旦体系成熟，它就会自动运转，释放出巨大的协同效能。这一切也离不开合伙人们的共识与支持，特别是在早期，当我们坚持在管理上投入高成本时，正是大家的信任让我们走过了最难的那个阶段。
在法律服务的价值维度中，专业是立身之本，而品牌与公益则是律所精神的外延。卓纬在追求专业卓越的同时，亦始终将社会责任与行业共建融入发展基因，塑造了一家有温度、有担当的律所。同时，面对日益激烈的行业内卷与客户需求升级，卓纬没有陷入低效的价格竞争，而是以清晰的战略路径实现突破：向上竞争，专注高端业务、复杂领域和行业深耕，拒绝“以价换量”，以专业深度构建壁垒；向外生长，借国际化联盟拓展跨境业务，通过出海打破内卷困局，在更广阔市场中建立话语权；向新而动，积极拥抱人工智能等新兴领域，以数字化工具提升效能，重塑法律服务体验。
王凤梅：卓纬在公益法律服务或社会责任项目上有哪些代表性案例？您如何看待法律行业的公益价值？
朱宁：公益一直是我们卓纬非常看重的一部分。我相信每个法律人内心都有一颗种子，希望用专业能力回馈社会、匡扶正义，这也是我们行业的共同追求。这些年来，我们持续开展了几类公益项目：
一是关注儿童，包括多位合伙人长期走进学校和社区，为未成年人提供普法教育，帮助他们学会自我保护；二是与金羽翼等机构合作，通过捐赠和购买自闭症儿童作品等方式给予支持；三是定点帮扶偏远地区学校，比如云南山区的营盘中学，我们的律师不辞辛苦深入山区，为留守儿童提供法律关怀和心灵陪伴。这些项目从卓纬成立至今从未间断，对我们来说，公益不是附加项，而是专业之外另一种价值的实现。
王凤梅：卓纬多次登上国内外权威榜单，在品牌塑造和行业影响力提升方面有哪些经验可以分享？
朱宁：在品牌建设方面，我可能真是最没发言权的人，毕竟这是卓纬十几年来我第一次接受线谈。作为律师出身，我始终更关注专业本身，在品牌宣传上投入不多，风格也偏保守。我一直认为，律所作为专业服务机构，核心还是业务实力和项目经验。在我看来，无论是国内还是国际客户，选择律所时最看重的无非是：你们做过什么项目？谁具体负责？在相关领域有多少经验？因此这些年来，卓纬更倾向于用专业成绩说话，比如积极参与国际国内的法律评级、申报行业奖项、突出经典案例和业务成就，而不是过多开展个人宣传或品牌曝光。最近我也意识到，或许未来我们需要在品牌方面做一些调整，更主动地传递卓纬的故事。
朱宁：当前的法律服务市场确实正面临前所未有的挑战，我也经常和团队说，我们必须清醒地认识到三重的压力：客户预算普遍收缩、行业人才还在涌入，而AI技术又在加速替代传统服务。这种情况下，卓纬的选择不是被动应对，而是主动升级，我从三个层面来推动这件事。
第一点是基础设施的智能化迭代。我常说，不能拿着2G手机跑5G、6G的时代。2025年，卓纬全面升级了OA办公系统和文档协同系统等，目的是让律师从重复劳动中解放出来，更敏捷地响应客户需求。
第二点是在专业上“向上卷”，绝不参与价格战。我要求团队深耕行业认知、拓展新兴领域，去做更复杂、更有价值的业务。比如我们在人工智能、跨境合规等方向投入更多资源，用专业深度构建壁垒。
第三点就是出海。我非常认同“出海就是反内卷”。通过Ally Law这样的国际网络，我们既服务中国客户走出去，也在更广阔的市场中寻找新机会。这条路卓纬会坚定地走下去，因为它不仅关乎生存，更关乎我们能否在新的竞争格局中再次超越自己。
王凤梅：在AI技术带来变革、海外市场持续开放的背景下，您认为未来律所的核心竞争力是什么？您对卓纬的未来发展有何期许？
朱宁：谈到未来律所的核心竞争力，我认为很难有统一答案，行业真正的活力恰恰在于多元化，不是每一家律所都必须追求规模，或者都走卓纬这样的精品化路线。关键是要认清自身合伙人的结构、地域的特点和客户的真实需求，找到最适合自己的路。就像卓纬，如果不是在北京这样一个资源汇聚、国际化需求旺盛的城市，我们也很难成长为今天的模样。而对卓纬自身，我始终怀有一份执念：从创办第一天起，我就希望它能成为一家立足中国、真正能与国际一流律所并肩的中国律所。这个梦想从未改变，未来我们仍将朝着这个方向，一步一步踏实走下去。
卓纬用十四年的稳健发展，深刻诠释了“慢即是快”的长期主义智慧。不追逐规模红利，不盲从行业浪潮，而是以国际化视野融入全球法律网络，以一体化协同激发内生效率，以专业化深耕锻造业务深度，更以系统化的青年培育机制蓄积未来力量，卓纬逐步构建出一种可持续、可共鸣的发展范式。
朱宁在访谈中多次强调，律所的发展没有唯一正确的模式，关键是要找到适合自己的路。卓纬的路，是一条注重内功修炼、强调协同效率、坚持长期主义的“精品化之路”。这条路或许不快，却足够坚实；不喧哗，却自有回响。同时，卓纬也为中国律师行业的高质量发展提供了另一种答案：寻己所长、向实而生。唯有回归专业、贡献价值，才能在世界法律之林中走得更远、更稳、更从容。返回搜狐，查看更多
